“Biz Tek Bir İsim Üzerine Kurulmuş Bir ‘Starchitect’ Büro Değiliz”

Çoğunlukla, yaptıkları havalimanı projeleriyle tanınan ofis GMW MIMARLIK'ın ortaklarıyla, ofisin kurulma hikayesi ve güncel projeleri üzerine konuştuk.

Ekin Bozkurt: GMW MIMARLIK bildiğimiz kadarıyla ilk Londra’da kuruldu. Sonra İstanbul’a da geldi. Sizi İstanbul’da ofis açmaya yönlendiren faktörler nelerdi?

Ali Evrenay Özveren: GMW MIMARLIK, GMW Londra bürosundan (GMW Architects) bağımsız bir Türk şirketidir.

Önce kısaca kendimden bahsedeyim. Mimarlık eğitimimi ODTÜ Mimarlık Fakültesi’nde 1965-1971 yılları arasında yaptım. Mesleki yaşamım çok şanslı başladı çünkü ODTÜ’de almış olduğum eğitim, bazı önemli eksikliklerine rağmen, beni uluslararası çevrelerde mimari pratiğini yapmaya çok iyi hazırlamıştı.

1970 yılında Londra’da staj yapmak amacıyla başvuru yaptığım ve kabul edildiğim bir kaç firma arasından, modernist projelerini mimari dergilerden takip edip benimsediğim Gollins Melvin Ward firmasını seçmiştim. ODTÜ’den 1971’de mezun oldum ve kısa bir süre Ankara’da merhum Vedat Dalokay’in bürosunda çalıştıktan sonra 1972 yılında Londra’ya yerleştim ve yine Gollins Melvin Ward bürosunda çalışmaya devam ettim. O tarihten beri başka hiç bir büroda çalışmadım, 1984 yılında firmaya ortak olmaya davet edildim ve 1991’de firmanın dördüncü kuşak sahibi 3 ‘Senior Partner’inden birisi oldum.

1997 yılında yarışma projesini kazandığımız İstanbul Atatürk Havalimanı Yeni Dış Hatlar Terminali’nin uygulama projesini gerçekleştirmek üzere şantiyede kurulan ofiste GMW Londra büromuzdan getirdiğim 6 mimar ve İstanbul’da kadromuza katılan çok sayıda Türk mimardan oluşan bir ekiple part-time Türkiye’de çalışmaya başladım. Projenin 22 ay gibi rekor bir sürede başarı ile tamamlanmasından hemen sonra 2000 yılında GMW MIMARLIK Şirketini kurdum. 2005 yılına kadar İstanbul büromuzun yönetimi ile birlikte Londra büromuzdaki ‘Senior Partner’ pozisyonumu da sürdürmeye devam ettim, 2005 yılından itibaren sadece İstanbul büromuza konsantre oldum.

2015 yılında GMW Londra başka bir İngiliz mimarlık bürosu tarafından satın alındığı için artık iki büro arasındaki organik ilişki de sona ermiş oldu.

GMW MIMARLIK

“Stüdyomuzda ben dahil hiç kimse megalomanlık, primadonnalık yapmaz, ‘ben’ yerine hep ‘biz’ demeyi aşılarız birbirimize.”

Ofisinizde kaç kişi çalışıyor? Çalışma prensipleriniz nelerdir?

AEO: GMW MIMARLIK bugün 3 ortak ve yaklaşık 40 mimardan oluşan kadrosuyla özellikle havalimanı terminali projelerinde lider bir firma olarak faaliyetini sürdürmekte.

Biz tek bir isim üzerine kurulmuş bir ‘starchitect’ büro değiliz. Ekip mentalitesine çok önem veririz. Farklı tecrübe ve yetenek sahibi, birbirlerini tamamlayan, ekip çalışmasına inanan mimarlardan oluşan ve kurumsallaşmayı benimsemiş bir büroyuz. Ekip içinde herkesin görev ve sorumlulukları belli olmakla birlikte geçici sıkışıklıklarda herkes bir diğerine destek olur.

Tıpkı benim 1949 yılında kurulmuş olan GMW Londra’nın 4üncü kuşak ortağı olduğum gibi benim 2000 yılında kurduğum GMW MIMARLIK bürosunun bilgi birikiminin benden sonra nesilden nesile gelişecek sürekliliğini hedefliyorum. Kuruluşumuzdan beri benimle birlikte çalışan çok sevdiğim, çok yetenekli iki mimar, Dicle Demircioğlu ve Pınar İlki, 2011 yılında şirketimize ortak oldular ve bugün 2inci nesil olarak büromuzu yönetiyorlar.
Ortaklarım ve ben bir tasarım firmasındaki personelin o firma için en önemli kaynak olduğuna inanır ve stüdyomuzda çalışan her mimarın projelerimize ve büronun genel verimliliğine katkı yapabilecekleri pozitif enerji dolu bir ortam yaratmayı amaçlarız. Stüdyomuzda ben dahil hiç kimse megalomanlık, primadonnalık yapmaz, ‘ben’ yerine hep ‘biz’ demeyi aşılarız birbirimize.

“Proje sürelerindeki farklılık baş döndürücü. Averaj olarak Türkiye’de bir projeye ayrılan zaman Batı Avrupa’sındaki bir proje süresinin yarısı.”

İstanbul’daki çalışma şekli, izlenen yöntemler, işverenlerle ilişkiler vs. Londra ofisiyle farklılaşıyor mu? Londra’da uzun yıllar çalıştıktan sonra burada çalışmak nasıl geldi size?

AEO: Hem çok benzerlikler hem de çok büyük farklılıklar var. Bu karşılaştırmayı teknolojik, kültürel ve ekonomik açılardan değerlendirmemiz gerekiyor.

Teknolojik uygulamalar ve mesleki yeteneklerdeki farklılıklar çok azalmış durumda. Bu yakınlaşma belki de özellikle bilgisayar teknolojisinden ve global bilgi alışverişinden kaynaklanıyor.

Bence kültürel açıdan hem hiç fark yok hem de çok farklılıklar var. Benim yorumlarım İstanbul, Ankara, İzmir gibi metropoller için ve 2-3 kişilik bürolardan ziyade kurumsallaşmış veya bu yolda gelişmekte olan bürolar için geçerli olabilir. Örneğin GMWM’nin İstanbul’daki bürosuna girdiğinizde GMW Londra’nın veya Batı Avrupa’nın her hangi bir kentindeki bir mimari büroya girmiş gibi, kadın erkek ayırımının yapılmadığı (GMWM İstanbul’da pek çok zaman erkekler azınlıkta olmuştur) iyi eğitim almış, yüksek kültürlü ve aydın insanlardan oluşan bir ekiple karşılaşırsınız. Ayrıca şahsi tecrübelerime göre özellikle genç nesil Türk mimarların Batı Avrupa’da yaşayan ve çalışan mimarlara nazaran hiç bir eksiklikleri olmadığı gibi Avrupalı meslektaşlarından daha çalışkan ve daha esnek oldukları için çok daha verimli olduklarını söyleyebilirim.

Kültürel açıdan belki de en önemli farklılığın altını çizmek isterim. Mimar İngiltere’de genel olarak işverenin/yatırımcının saygı duyduğu bir profesyonel danışman ve projeyi yönlendiren en önemli ekip üyesidir, ekip lideridir ve işverenin sağ koludur. Hâlbuki Türkiye’deki genel eğilim bütçe ve zaman odaklı olduğu için mimar gün geçtikçe önemini yitiriyor ve karar verici olmaktan uzaklaştırılıyor.

Asıl farklılıklar hep ekonomik açıdan. Türkiye’de eğer uluslararası işverenlerle, uluslararası projeleri gerçekleştirme fırsatını yakalarsanız profesyonel tecrübeniz ve kaliteye özeniniz takdir ediliyor ve karşılığı veriliyor. Fakat yerel işveren firmalar ile rutin projelerde çalıştığınız takdirde kazanacağınız proje bedeli ile ayakta kalmanız çok zor. Hele hele kurumsallaşmayı amaçlayan, hizmet kalitesine öncelik veren bir büro olarak sürdürülebilirlik neredeyse bir mucize.

Proje sürelerindeki farklılık baş döndürücü. Averaj olarak Türkiye’de bir projeye ayrılan zaman Batı Avrupa’sındaki bir proje süresinin yarısı. Bundan dolayı da mimari büroların mesai saatleri, eğer hizmet kalitesinden ciddi tavizler vermek istemiyorsanız, Avrupa’ya nazaran en az yüzde 25 daha fazla olmak zorunda kalıyor. Avrupa’da günlük 7 saat çalışılıyorken Türkiye’de bu süre 9 saat oluyor.

Pinar İlki Emekci: Bir kadının dokuz ayda dünyaya getireceği çocuğu, nasıl dokuz kadın bir ayda dünyaya getiremiyorsa bizim işimizde de birbirini takip etmesi gereken süreçlerden dolayı kişi sayısını arttırmak çözüm olamıyor maalesef.

Projeleri gerçekleştirirken nelere dikkat ediyorsunuz?

AEO: ODTÜ’deki 1970’lerin mimari eğitiminden kaynaklanan ve daha sonra GMW Londra’da gelişen ve bütün meslek hayatımı yönlendiren ana prensipleri şöyle listeleyebilirim:

• Öncelikle tasarımın istenilen özelliklere sahip objeleri yaratmaya yönelik entelektüel ve artistik bir aktivite olduğuna inanıyorum. Yani tamamen teknik ve robotik bir aktivite olmaması gerektiğine inanıyorum. Aslında mimarlığın sadece bir meslek değil sanat ağırlıklı ve estetiğe önem veren bir yasam stili olduğuna inanıyorum.
• İkincisi, mimari tasarımın kalıplaşmış mimari stiller ve ön yargılara yer vermeyen; geçmiş örneklerden ve bilgi birikiminden esinlenen ama bunları kopyalamayan; analitik ve sistematik düşünce ve sezginin dengeli birleşimiyle hep yeni çözümler üretmeyi amaçlayan bir aktivite olması gerektiğine inanıyorum.
• 3üncü prensip olarak, mimarın beyaz kâğıda atılan ilk konsept çizgisinden son uygulama detayına kadar olan tasarım sürecinin tamamını yerine getirebilmesi ve proje lideri olarak da tüm proje ekibini koordine edebilmesi ve tasarım sürecinin yönetimini üstlenebilmesi gerektiğine inanıyorum.
• Tasarım bütünlüğü olarak tercüme edebileceğimiz ‘Design Integrity’nin ancak mimarın tüm proje ekibine liderlik etmesi ile sağlanabileceğine inanıyorum.

En son çalışmalarınızdan birisi, Roma Fiumicino Havalimanı’nın master plan çalışması kapsamında yeni terminal binası planlama prensiplerini belirlemek. Ne gibi prensipler belirlediniz bu projede?

Dicle Demircioğlu: Roma Fiumicino Havalimanı’nın en son versiyonu 2012 yılında Pascal Watson ve URS tarafından hazırlanmış bir master planı zaten vardı. Ancak geçen yıllar içinde idarenin ihtiyaçları ile hava trafiği tahminlerindeki değişiklikler ve özellikle mevcut terminalin kuzeyinde yapılması planlanmış yeni kompleksin ilk yatırım maliyetinin düşürülmesi amacıyla proje etaplama stratejisinde ve planlamasında revizyon yapılması isteniyordu. Projede, hava ve kara tarafı gelişimindeki prensipleri AECOM, terminal binası için planlama prensiplerini ise GMWM olarak biz üstlendik. Hem idare Aeroporti di Roma hem de AECOM Madrid, Roma ve Londra ofisleri ile çok koordineli bir şekilde çalışarak birkaç ay gibi kısa bir sürede master planı revizyonunu tamamladık.

Terminal planlama prensiplerinin tanımlanmasında en belirleyici unsur, bu konuda tecrübeli bir ekibi olan ve ne yapmak istediğini gayet iyi bilen idarenin talepleri oldu diyebiliriz. Öncelikle kara ve hava tarafı gelişim alternatiflerine paralel olarak terminal konfigürasyon çalışmalarını tamamladık. Sonrasında hava trafiği verilerine göre ve IATA’nin belirlediği prensiplere uygun olarak her etap için sağlanması gereken minimum işlemci sayı ve alanlarını belirledik. Bunlara bağlı olarak çok detaylı bir ihtiyaç programı hazırladık ve her etap için bu ihtiyaç programını karşılayan planlama şemalarını oluşturduk.

Üzerinde anlaşılan konfigürasyon, bizim her zaman terminal planlaması açısından dikkat ettiğimiz prensipleri de karşılıyor diyebiliriz: Kara ve hava tarafı kullanımını maksimize edip dengelemek ve bir yandan da genişleme fırsatlarını korumak, yolcu memnuniyetini üst seviyede tutmak adına yolcuların otopark-uçak arası yürüme mesafelerini minimuma indirmek ve bu güzergahta mümkün olduğu kadar az kat değiştirmelerini sağlamak, çok fazla yönlendirme levhasına ihtiyaç duymadan gidecekleri yönü kendilerinin belirlemelerini sağlayacak, gün ışığı kullanımını dikkate alan, engelsiz, hem ticari hem de operasyonel açıdan verimli, esnek ve zaman içinde adapte edilebilir bir planlama yapmak gibi. Bunun yanında, terminal binasını sadece yolcuların proses edildiği bir bina olmaktan çıkarıp aksine seçilen bir destinasyon noktası olma hedefine paralel olarak, terminal binalarında pek olmayan farklı hizmetleri de program içine aldık.

Sonuç olarak ileride yapılacak mimari tasarıma yön vermek adına, idarenin ihtiyaçlarının ve hedeflerinin çok net bir şekilde tanımlandığı planlama ve tasarım kriterlerini kapsayan çok detaylı bir çalışma olduğunu düşünüyoruz.

GMW ilk havalimanı projesinden bu zamana kadarki süreç içerisinde “havalimanı mimarlığı” diyebileceğimiz özel bir alanda kendi tasarım kriterlerini oluşturdu denilebilir mi?

PIE: Aslında havalimanı tasarım kriterlerimizin birçoğu evrensel ve genel olarak dünyanın en iyi havalimanları değerlendirilirken bu kriterlere göre değerlendiriliyor. Elbette her projenin kendine göre farklı fırsatları veya kısıtları olduğu için taviz verilebilecek ve verilemeyecek kriterler oluyor, bunların ayırdının doğru yapılabilmesi de yılların getirdiği bu tecrübeye dayanıyor. Bu kriterlerin bir kısmı tüm dünyada sosyal, ekonomik ve çevresel nedenlerle yıllar içinde değişim de gösteriyor. Odağımızın havalimanları olması nedeniyle öncelikle dünyada neler olup bittiğini ve daha önemlisi gelecekte neler olacağını çok yakından takip edip, bu kriterleri tasarımlarımızda uygulama şeklimizi sürekli güncelliyor ve geliştiriyoruz. Örneğin 2017 Ekim ayından itibaren bir İngiliz şirketi bagajları evden almaya başlayacak ve bu sistem giderek yaygınlaşacak, bu terminal binalarında bagaj için öngördüğümüz alanlarda ciddi değişikliklere yol açacak, ya da önümüzdeki 5 yıl içinde pasaportların yerini yüz tanıma teknolojisinin alması bekleniyor, bu da pasaport alanlarında değişikliklere yol açacak. Bunlar elbette yolcunun en konforlu ve hızlı bir şekilde işlemlerini yapıp uçağa gitmesi veya uçuş güvenliği gibi temel kriteri değiştirmez ama bunu tasarıma yansıtma şeklimizi değiştirir. Bu odak ve kriterler ofisimizdeki tüm arkadaşlarımız tarafından içselleştirmiş durumda ve bunları Ali Bey’in az önce saydığı hepimizin içine işleyen ana tasarım prensipleriyle de birleştirerek kendi kriterlerimizden çok kendi dilimizi oluşturduk dersek daha doğru olacaktır.

Şimdilerde devam ettiğiniz bir diğer çalışma da uluslararası mühendislik firması AECOM ile birlikte yaptığınız Kuveyt Terminali projesi. Proje şu an hangi aşamada?

DD: Bu soruya kesin proje ya da uygulama projesi gibi bu zamana kadar alışık olduğumuz proje etapları ile cevap veremiyoruz. Çünkü bu bir BIM projesi. Bu nedenle terminolojisi de farklı. LOD 300 tamamlandı ve alt taşeronların da yakında projeye dahil olması ile LOD 400’e geçilecek. Yani ikisinin arasında bir etaptayız. Bunlar ne anlama geliyor derseniz; her projeye özgü olarak bu tanımlamalarda ufak farklılıklar olsa da bu proje için şöyle özetleyebiliriz: tüm disiplinler kendi projelerini, bu proje için oluşturulan BIM Uygulama Planı ve detay seviyesine göre ve tüm gerekli parametreleri ile birlikte modelledi. Proje çok büyük olduğu için disiplinler arası koordinasyon devam ediyor. Bunun için BIMcollab adı verilen bir platform kullanıyoruz. Aynı zamanda 4D simülasyonlar yapılıyor; ana yüklenici Limak’ın alt taşeronlarını belirlemesi için gerekli ihale dökümanları hazırlanıyor, metrajlar tamamen modelden alınıyor.

Bu arada orijinal projenin mimarı Foster+Partners da idarenin temsilcisi olarak devreye girdi. Kuveyt’teki saha ofisi merkez olmak üzere İstanbul, Ankara, Madrid, Londra, Stuttgart gibi pek çok şehirde bulunan farklı mühendislik ve danışmanlık ekipleri ile çok hummalı bir çalışma içindeyiz.

Atatürk Havalimanı Dış Hatlar Terminali ilk havaalanı projeniz. Daha sonra 16 havalimanı projesi yaptınız. Havalimanı mimarlığı konusunda tecrübeli bir mimar olarak, İstanbul 3. Havalimanı hakkında ne düşünüyorsunuz?

AEO: Bu konuda bir yorum yapmak istemiyoruz.

En son projelerinizden “Riyadh King Khaled Uluslararası Havalimanı Terminal 5” ile “MEED Quality Awards for Projects” yarışmasında aldığınız “Yılın Ulaştırma Projesi” ödülünden bahsedelim son olarak. Bu projeden bahsedebilir misiniz?

PIE: Mevcut yıllık 17 milyon yolcu kapasiteli havalimanı yaklaşık 30 sene önce tasarlanmış 4 adet birbirinin aynısı olan üçgen formunda terminalden oluşmaktaydı. Bizim kapsamımız da bu terminaller yenilenirken kullanılacak yaklaşık 100,000 m2lik bir geçici terminal, bağlantı yolları, 3000 araçlık katlı otopark, apron, itfaiye ve yönetim binaları gibi ek binaları sadece mimari değil, hava ve kara tarafı altyapıları dahil tüm mühendislik disiplinleri ve danışmanlıklar bizim kapsamımızda olacak şekilde tasarlamaktı. Amerikalı, İngiliz, Fransız ve Türk mühendislik firmalarından ve danışmanlardan oluşan büyük uluslararası bir ekip kurduk.

Proje maalesef işveren talepleri baştan çok net olmadan, çok kısa sürede oluşturulmuş bir konsept tasarımla başlamıştı. Konsept tasarım aşamasında görüştüğümüz yetkili idare belli bir aşamada başka bir idare ile değişince tasarımı etkileyecek çok fazla değişiklik talebiyle karşılaştık. Bunlardan en korkuncu aylardır üzerinde çalıştığımız, hatta sahada hafriyatı başlayan tasarımımızın dış kabuğunun mevcut terminal binalarına tıpatıp benzetilmesi talebi olmuştu. İşleyiş açısından ana terminal planlama prensiplerimizi koruyarak üçgen bir binanın çatısını dikdörtgen bir terminal kütlesine adapte etmeye çalıştık. İdarenin yetki verdiği proje müdürünün dışında ayrıca tüm havalimanının master planını yapan grup da devreye girince birbiriyle de çelişen değişiklik talepleri artarak devam etti. Bu arada işverenin kat yüksekliklerini azaltarak tasarrufa gitme talebi de iş programını etkilemesinin yanında binanın oranlarını ciddi şekilde etkiledi. Tasarım ancak işe başlamamızdan 19 ay sonra dondurulabildi ve o sırada temeller atılmış, hatta binanın yarısını oluşturan ilk kat döşemesi atılmış durumdaydı. Zaten uygulama projesi de tasarım dondurulduktan 3 ay sonra teslim edildi.

Kısacası çok sancılı bir proje süreci olmasına ve dış kabuk açısından kaçırılmış bir fırsat olduğunu düşünmemize rağmen en az kat değiştirme, kolay yön bulma, lineer sirkülasyon gibi yolcu konforunu arttıran, bağlantı sürelerini kısaltan planlama prensipleri ile büyütülebilirlik, esneklik, doğal ışıktan en efektif biçimde faydalanma gibi prensipler açısından mükemmel bir terminal binası oldu.

GMW MIMARLIK